El VSM o Mapa del flujo de Valor por sus siglas en inglés “Value Stream Mapping” es una más del paquete de herramientas gerenciales de lean y una muy importante. El nombre fue acuñado en Estados Unidos y en mi opinión no es del todo apropiado porque sugiere que lo que se mapea son las actividades que agregan valor, pero no es así, sino también se documenta el desperdicio que en muchos casos representa la mayor parte de lo que se presenta en el mapa. El nombre original que es más apropiado, aunque más largo es: “Mapa del flujo de valor y de información”. Y es que este nombre captura la esencia de lo que se intenta documentar.

El propósito de la herramienta es identificar oportunidades para mejorar el flujo de los materiales desde el momento en que entran a la planta hasta que salen de ella. Por esto no tiene ningún sentido solo mapear fracciones de este. En una situación ideal, los materiales deben iniciar su transformación en el momento en que entran a la planta y en cuanto esa transformación termina y ya es un producto terminado entonces deberán ser despachados hacia el cliente.

La forma en que los materiales se mueven dentro de un proceso está determinada por como la información fluye en el mismo. Si uno desea que los materiales fluyan de forma distinta, lo que se tiene que hacer es cambiar los mecanismos en que los procesos se comunican entre ellos. Si hacemos una analogía con un rio donde el agua fluye de arriba abajo, los materiales fluyen de arriba (materia prima) a abajo (producto terminado) mientras que la información debe hacer lo contrario, fluir de abajo hacia arriba. Es decir, son los procesos cliente los que comunican a los procesos proveedores información de requerimientos y desempeño.

Para que la herramienta sea de utilidad, es indispensable que se utilice para documentar el flujo del proceso completo, de pared a pared o de proveedor a cliente. Mapear solo porciones de él no suelen tener impacto ni en los resultados financieros ni en el desempeño con el cliente. Y es que no tiene ningún sentido mejorar el flujo en una parte del proceso para que el material luego se acumule en otra parte del mismo. Esto suele ser una práctica común ya que raras veces tenemos a una sola persona como responsable de todo el proceso, algo que es indispensable para la gestión apropiada de los proyectos de mejora identificados.

En los ambientes de alta mezcla y bajo volumen, un error común es hacer un mapa solo para un numero de parte, aun cuando sea el de mayor volumen, el mapa debe hacerse para una familia de productos, es decir, para todos los números de parte que comparten un proceso común, que siguen una misma ruta dentro del piso de producción. Conforme se hace progreso, el flujo de todos esos números de parte que integran a la familia representada por el VSM debe mejorar, debe ocurrir casi en automático respondiendo sincronizadamente a la demanda de los clientes. Un proceso con mejor flujo y conectado con el cliente requerirá menos actividades administrativas y de planeación para sostenerlo.

El VSM es una herramienta para visualizar un proceso y la forma en que sus componentes se comunican entre si. Captura el estado del mismo en el momento en que se hizo el recorrido. Si uno hace el mismo recorrido algunos días después, seguramente algunos datos del mapa cambiarán, sin embargo, lo verdaderamente importante, las restricciones, siempre aparecerán y la lista de proyectos clave de mejora será la misma.

Como toda herramienta LEAN, se necesita una metodología de aplicación de forma tal que podamos usar la herramienta para obtener beneficios.

En este caso, la metodología es la misma que se usa en planeación estratégica, es decir, la planeación se hace contestando una serie de 4 preguntas:

1. ¿Dónde estamos?
2. ¿A dónde vamos?
3. ¿Qué tenemos que hacer para llegar de donde estamos a dónde vamos?
4. ¿Cómo vamos a saber si estamos haciendo progreso?

Siguiendo esta metodología, el proceso de administración por VSM comienza seleccionando una familia de productos que tenga importancia estratégica y recorriéndola para documentar el estado actual que conteste la primera pregunta, ¿Dónde estamos?. Llamaremos a este documento VSM “estado actual”. El métrico clave a calcular es el tiempo total que le lleva al producto recorrer todo el proceso y el porcentaje del mismo en que efectivamente sufre algún tipo de transformación física.

Una vez clarificado el estado actual, los principios del pensamiento esbelto deben usarse para diseñar una condición futura del proceso donde el producto fluya continuamente haciendo que las partes del proceso se comuniquen sus requerimientos directamente en lugar de recibir información de una función central de planeación. Este nuevo y mejorado proceso de plasma en un documento llamado VSM “estado futuro” y tendremos la respuesta a la segunda pregunta ¿a dónde vamos?

De la comparación de ambos documentos podremos establecer la lista de actividades necesarias para que el proceso migre del estado actual al estado futuro. Esta lista de actividades contestará la tercera pregunta: ¿Qué tenemos que hacer para llegar de donde estamos a dónde vamos? Cada actividad deberá tener designada un responsable de la ejecución y una fecha de terminación. Se recomienda elaborar una “carta de proyecto” para cada una donde se establezcan con todo detalle el alcance, suposiciones y entregables de cada proyecto incluyendo el efecto esperado en los métricos clave.

Finalmente, necesitamos entender que no es solo una transformación física del proceso la que estamos buscando, sino una mejora en el desempeño del mismo y es necesario que esa mejora sea medible en los métricos de Calidad, Costo y Entrega. Especialmente este último. Al mejorar el flujo, los tiempos se reducen y toda la cadena de valor se hace más ágil y responsiva a cambios en la demanda. Las mejoras en los métricos son el criterio mediante el cual juzgaremos si el estado futuro y los proyectos de mejora son los adecuados. Un tablero de métricos monitoreados mensualmente nos dará la respuesta a la cuarta y última pregunta: ¿Cómo vamos a saber si estamos haciendo progreso?

En el caso en que los proyectos se completen y los métricos no muestren la mejora esperada, el ciclo PDCA deberá aplicarse para entender la razón y proponer nuevos ajustes. El ciclo de Deming es, primero que nada, una metodología para generar conocimiento y si de algo estoy convencido es de que no se puede mejorar un proceso que no se entiende. El líder usa ese conocimiento que tiene del proceso para planear las mejoras necesarias. Si esas mejoras no funcionan, eso significa que su entendimiento del proceso no está completo. Que hay cosas que no entiende todavía. PDCA le ayudara a completar ese entendimiento.

Esta última parte es una de las más críticas, si se hace bien, la organización no solo mejorará, sino que se convertirá en una organización que continuamente aprende y este conocimiento se convierte en los cimientos sobre los cuales las mejoras se sostienen. Y esta es la característica más importante de una empresa “esbelta”. De aquí la importancia de usar esta herramienta de manera continua por el líder responsable de una unidad de negocio. El VSM se convierte en el mecanismo para darle dirección a la iniciativa de mejora continua. Siempre debe haber un estado futuro y tan pronto ese estado futuro se alcanza, otro nuevo debe crearse. Este estado futuro sirve también para darle propósito a los proyectos de mejora y asegurar alineación con los objetivos estratégicos de la organización.

Muchas gracias por su atención y agradeceré cualquier comentario y retroalimentación a mi correo: Jorge.martinez@academialeansigma.com