Este es uno de los problemas más comunes en las empresas. La iniciativa 5S’s es una de las que tiene una tasa de fracaso más alta y las compañías que fallan en implementarlas tampoco logran sostener otras mejoras logradas a través de actividades kaizen.

Cuando cuestionas sobre la posible causa raíz, la mayoría de las opiniones suelen inclinarse a la responsabilidad gerencial, especialmente, la alta gerencia. El argumento más típico es la falta de apoyo o compromiso.

Las 5S’s conllevan a una serie de transformaciones en el área de trabajo con el propósito de incrementar la productividad, la calidad y la seguridad. Es decir, una iniciativa 5S’s debería suponer una mejora en los indicadores de desempeño del área donde se implementa. Los cambios también hacen que las personas, máquinas y materiales coexistan de manera más armoniosa haciendo que la gente se sienta mejor trabajando en el área.

Lo que quiero decir es que las empresas tienen suficientes motivos para querer implementar las 5S’s y sin embargo cada vez que lo intentan, vuelven a fallar, la iniciativa se cae y los efectos esperados en los métricos nunca llegan.  Esto es realmente grave ya que además del enorme esfuerzo y tiempo desperdiciados, la credibilidad del equipo gerencial se ve seriamente afectada y será necesario dejar pasar muchos meses para olvidar e intentar relanzarla de nuevo, frecuentemente sin aprender las lecciones.

¿Por qué ocurre esto?

Primero que nada, porque los gerentes no tienen clara la razón por la que deben implementar 5S’s. Es decir, ¿el por qué?  Y mantienen su enfoque en ¿el cómo? Cuando fallan en su intento, al no tener claro el porque, la motivación para ser persistente no está ahí. Si están iniciando 5S’s solo porque corporativo se los exige o porque su consultor se lo pide, entonces la iniciativa está destinada al fracaso.

Suele creerse también que las 55’s es un evento puntual. Que se implementan y ya. Que no hay evolución en este proceso. Esto es incorrecto, las 5S inician y continúan evolucionando adaptándose y contribuyendo al éxito de la organización.

Por otro lado, los gerentes dentro de las organizaciones siguen creyendo que con las 5S’s lo que están modificando es el área de trabajo, cuando lo que en realidad deberíamos estar cambiando es el comportamiento de las personas que están en el área. Si este comportamiento cambia, el área física se transforma. Si el comportamiento nuevo se sostiene, el área física nueva también se sostiene. Entonces el enfoque debe estar en cambiar comportamientos y sostenerlos.

¿Y que comportamientos están implicados aquí? ¡Los de todos! No solo los de los trabajadores que están en el área, sino particularmente los de sus jefes, y los jefes de sus jefes. Si hacemos cambios en un área, pero la forma de hacer el management no cambia, nada va a sostenerse.

Otra característica critica para sostener una iniciativa de 5S’s es la disciplina. Si no hay disciplina, no puede haber 5S’s. Y hacer que todas las reglas se sigan rigurosamente es responsabilidad de toda la cadena de mando.

Como conclusión, sin disciplina y sin hacer ajustes al estilo gerencial de los lideres implementando y mejorando su trabajo estándar, ninguna iniciativa 5S’s logrará pasar la prueba del tiempo. Y ambos puntos están en el ámbito de la responsabilidad gerencial.