Es frecuente encontrar empresas con problemas de desempeño debido a malas prácticas de manufactura y para sorpresa encontrar que muchos de los gerentes e ingenieros ya recibieron varias veces cursos y certificaciones en Lean y Six Sigma. También es frecuente encontrar profesionales certificados en Six Sigma que después de su proyecto de certificación no volvieron a desarrollar otro proyecto más utilizando formalmente la metodología. De igual forma me he encontrado con colegas que tuvieran la oportunidad de trabajar en plantas de clase mundial donde operaban con buenas prácticas de manufactura y que se movieron de empleo, pero no se llevaron esas buenas practicas con ellos y se adaptaron a las nuevas prácticas menos efectivas.
De la misma forma que una piedra puede estar dentro de una fuente de agua por mucho tiempo, una vez que la sacas y la rompes ves que el agua nunca la penetro, Una persona puede estar rodeada de buenas prácticas de manufactura o recién salida de un entrenamiento o congreso de excelencia operacional, pero al salir de ese ambiente, todo queda en el olvido, al menos para cualquier implicación práctica. Estas personas conocen los conceptos de valor y desperdicio, conocen y han aplicado las metodologías de solución de problemas basadas en el método científico, pero ese conocimiento no determina su actuar en el día a día. Ese conocimiento no penetro lo suficiente para tener un efecto en sus hábitos.
Como en muchos de estos casos se trata de gente que conozco personalmente, puedo sacar algunas conclusiones informadas sobre las posibles causas.
- La presión por resultados rápidos
En muchos casos, la presión por hacer algo rápido para contener el problema hace que la metodología más común para resolver un problema sea convocar a una junta, hacer una lluvia de ideas y obtener una lista de posibles soluciones para ser asignadas ahí mismo a alguien responsable de completarlas en una fecha determinada. No hay una investigación formal y nos conformamos con una solución a medias que solo trata los efectos y no las verdaderas causas. Una vez que el problema se contiene, generalmente se olvidan de él. Sin embargo, no para siempre. Hay un precio a pagar por seguir este atajo: La recurrencia de los problemas.
2. Falsa percepción de que seguir la metodología tomara más tiempo.
En una ocasión escuche a un gerente decir: en este problema no seguiremos la metodología Six Sigma porque ocupamos que se resuelva rápido. Esta es una percepción muy común debida a que típicamente su proyecto de certificación les tomó al menos 3 meses en completarlo. Sin embargo, esto es un error. La metodología solo dicta una serie de etapas a seguir durante el proceso de solución del problema y su propósito específico es precisamente el de prevenir recurrencia. El tiempo de duración de un proyecto depende de dos factores: la complejidad del problema y el tiempo que dediquemos a su resolución. Si queremos resolverlo rápido, solo hay que enfocarse continuamente asignándole recursos dedicados.
3. Falta de confianza y miedo a enfrentar a otros con autoridad
Dentro de una organización hay quienes quieren ser parte de la solución y quienes prefieren de manera inconsciente, ser parte del problema. En ocasiones tristemente son elementos de la gerencia los que son parte del problema y la resistencia al cambio o la exclusividad territorial está muy arraigada. Esto suele ser más común cuando la mayor autoridad dentro de la organización no considera la iniciativa como algo relevante. Si la alta gerencia se interesa más con los resultados y no presta mucha atención a la forma como estos se obtienen, el personal entregará esos resultados generalmente siguiendo atajos y evitando el conflicto territorial. Esto implicará el mejorar unos métricos de desempeño a expensas de otros o la implementación de mejoras sub-optimas que no atacan la verdadera causa raíz pero que son políticamente seguras. Un ejemplo de esto es cuando un departamento interno suministra a otro dentro de la planta. Si esos materiales que se envían de uno a otro tienen una alta tasa de defectos, pero no existe una buena relación colaborativa entre los dos jefes de departamento o no tienen un mismo jefe en común. Ante la inefectividad de los reclamos, el departamento cliente puede optar por implementar un sistema de inspección a la entrada de su proceso para identificar y separar los defectos antes de meterlos en su proceso y entonces nada se hace por atacar la causa del problema en el lugar donde se originan los defectos que es en el departamento proveedor. Así pueden operar por años con un elevado costo para la operación.
4. Pereza, prefieren ir con la corriente
Hay ocasiones ciertos individuos capacitados deciden guardarse lo que saben y solo sobrellevan los problemas por razones suficientemente buenas para ellos, estos individuos buscaron la certificación solo como un medio para conseguir un mejor empleo o un nuevo puesto y al parecer aprovechan la situación de que vivimos en una sociedad que reconoce más las credenciales y los títulos que los resultados. Una vez que ocupan un puesto gerencial prefieren ir con la corriente, evitar conflictos y minimizar riesgos. Definitivamente seguir la metodología implicará un poco más de esfuerzo y disciplina en el corto plazo, pero siempre deberá verse el beneficio en el largo plazo. De aquí puedo entonces suponer que estos individuos están más interesados en el corto plazo y apuestan a una combinación de habilidades interpersonales, trabajo duro y credenciales para avanzar profesionalmente en lugar de labrar su crecimiento con trabajo inteligente y resultados óptimos sostenibles lo que eventualmente llevará a mayor prestigio y solido crecimiento.
Como evitar esto?
Estoy convencido de que un agente de cambio no debe adaptarse a ambientes con evidentes problemas de desempeño, sino buscar las oportunidades de mejora y organizar equipos de trabajo para cambiar las cosas para bien. A veces será fácil, en otras ocasiones se tendrá que navegar contra corriente, pero siempre será lo correcto. Los profesionales en Lean y Six Sigma conocen las buenas prácticas de manufactura y deben ser los principales promotores de ellas. El propósito mismo de aprender cosas es el de cambiar comportamientos. Si aprendes y no cambias nada en tu actuar, todo fue una pérdida de tiempo. Para esto al principio es importante tener un poco de fe en la metodología. Este tipo de procesos no inician convenciéndose para luego practicar, sino al revés, primero se practica y los mismos resultados obtenidos harán que nos convenzamos de que estamos haciendo lo correcto. Un poco de fe y persistencia acabaran enseñándonos que el camino que da los mejores resultados es el de la práctica de los principios, métodos y herramientas aprendidos en Lean Six Sigma.
Jorge Gabriel Martinez LizamaEntrepreneur, CEO at Gemba Productive Technologies LLC , industry 4.0 practitioner, Book Author, Founder & Global Director of ACADEMIA LEAN SIGMA
