Siempre que hay una implementación Lean, uno de los rubros en el que más se gasta es el de la administración visual. Miles de dólares se invierten en pizarrones, pantallas de televisión, sistemas andón y hasta pintura para indicar niveles y/o ubicaciones de equipos y materiales. Todo esto se debe hacer con un propósito claro, el cual no siempre es entendido por los grupos gerenciales.

Suele creerse que la fábrica visual tiene como propósito “comunicar” la situación de Gemba, pero esto solo es parcialmente cierto.  Es verdad que en una fabrica visual uno puede enterarse de la situación actual con tan solo entrar en el espacio de Gemba. Los pizarrones hora a hora indicarán el estado actual de la producción. Las luces andón nos dirán la situación de funcionamiento de una máquina. Un tablero de sombras al final del turno nos permitirá saber si todas las herramientas fueron regresadas a su lugar asignado para almacenamiento.

De todo lo anterior podríamos fácilmente concluir que el propósito de la planta visual es hacer que el “espacio hable”. Entre más visual sea Gemba, mejor podremos comprender lo que ocurre sin preguntar a nadie, sin interrumpir el trabajo de la gente. En una fábrica visual los canales de información se reemplazan por campos de información. Si uno está interesado en saber sobre el desempeño de los procesos en un área, solo tiene que entrar dentro del campo de información que le corresponda. Lo que necesite saber ya debe estar ahí, directamente de la fuente y actualizado en todo momento. En una fábrica visual perfecta, cualquier persona puede distinguir lo normal de lo anormal, aunque no esté familiarizado con el área. Esta parte de la definición también es cierta pero aún no está completa.

El problema radica en interpretar la administración visual como un fin cuando en realidad solo es el medio para lograr algo más grande y relevante. La administración visual es en realidad solo una herramienta para que los gerentes puedan realizar mejor su función.

Para hacer un management efectivo en Gemba se ocupan algunas condiciones y la una de ellas es hacer que una situación anormal sea identificada rápidamente y comunicada a las personas indicadas para tomar acción y hasta aquí nuestra definición funciona muy bien. Pero falta la parte importante. Para que el management sea efectivo, es importante que una acción ocurra una vez que la información es recibida. Y aquí es donde regularmente el concepto se distorsiona.

El verdadero objetivo de la administración visual no es solo transmitir información, sino que va un paso más allá y lo que debe hacer es provocar la acción que eventualmente tendrá el efecto que esperamos: restaurar la normalidad.

Nada ganamos con solo estar informados. Si queremos hacer una diferencia, necesitamos tomar acción y después verificar si la acción tuvo el efecto deseado. Las plantas ya están llenas de pizarrones que indican que en las ultimas 3 horas no se ha cumplido la meta de producción, múltiples maquinas tienen las luces rojas encendidas por horas sin que nadie les preste atención, tableros de sombras que poco a poco empiezan a despoblarse solo haciéndonos saber el herramental que hemos perdido. La información se recibe, pero nada se hace para remediar la situación.

De ahí viene el termino “Administración” visual. La parte administrativa de un proceso lleva implícita la inclusión de 3 componentes: un sistema de monitoreo para detectar situaciones anormales, un sistema de comunicación para transmitir la información a las personas indicadas y concluyen con un conjunto de acciones orientadas a reestablecer la normalidad.

La efectividad de este sistema de 3 componentes: monitoreo-comunicación-acción dependerá en gran parte de la velocidad con la que el ciclo se cierra. Es decir, se debe minimizar el tiempo que transcurre desde que se genera la situación anómala hasta el momento en que se toma la acción correctiva.

Si la inversión que se hizo para hacer su planta visual solo logro concretar los dos primeros componentes (monitoreo-comunicación) entonces lamento decirle que ese gasto no tendrá retorno de inversión. Los problemas seguirán ahí, estaremos consientes de ello, pero nuestro management no hará una diferencia.

Cuando esto ocurra, los pizarrones hora a hora solo serán registros históricos que nos dirán que no cumplimos el plan de producción del día y sabremos por qué. Podremos saber que máquinas están detenidas y por qué. Los tableros de sombra nos dirán con precisión que herramientas faltan, pero cuando ocupemos una de ellas, perderemos tiempo buscándolas en alguna otra área. Todas estas situaciones tendrán efectos adversos en los métricos de calidad, de productividad y de servicio a clientes deteriorando significativamente la efectividad gerencial. 

La administración visual entonces se convierte en una herramienta que no contribuye a mejorar nuestro desempeño como gerentes y debido a esto pronto caerá en desuso y nos olvidaremos de ella.  Los pizarrones dejaran de estar actualizados. Las luces andon estarán apagadas o dañadas y los tableros de sombras también dejarán de ser utilizados al quedarse sin herramientas.

Lamentablemente la mayoría de las compañías opera en la modalidad “monitoreo-comunicación” y el grupo gerencial invierte su tiempo y recursos para sostener un sistema que no contribuirá  al alcance de los objetivos. La inversión realizada en dinero y en tiempo nunca rinde sus frutos.

Jorge Gabriel Martinez LizamaEntrepreneur, CEO at Gemba Productive Technologies LLC , industry 4.0 practitioner, Book Author, Founder & Global Director of ACADEMIA LEAN SIGMA SC, Operational Excellence Consultant.