Toda herramienta “LEAN” presenta dos preguntas: ¿el cómo? Y ¿por qué?. En la mayoría de los casos el enfoque está en ¿el cómo?, es decir, en la forma de implementar la herramienta, aunque no se tenga claro por qué debe hacerse y esto es eventualmente la causa de los problemas de sostenibilidad. Sin embargo, con el Gemba Walk yo observo un problema más profundo. No se tiene claro el cómo y tampoco el porqué. De ahí que muchas organizaciones no obtienen los beneficios que se esperarían a pesar del enorme recurso que se le dedica.

El Gemba Walk se está convirtiendo poco a poco en una actividad más habitual en muchas compañías. He tenido la oportunidad de observar muchos de ellos en diferentes empresas y los patrones son los mismos y los resultados también, marginales.

En mi opinión, parece ser que hay una confusión en cuanto al propósito de esta actividad y pocos entienden realmente cual es el objetivo que se persigue.

La palabra que mejor debe asociarse a un Gemba Walk es “empoderar” en lugar de “micro-manejar” y la mayoría de los recorridos observados favorecen la segunda.

Intentare describir un recorrido Gemba típico.

Todos los días, en algún momento entre las 8 y 11 de la mañana (porque solo ocurren en el primer turno, aun cuando la planta opere en más de un turno) la mayor parte del staff gerencial recorre las áreas de producción en una ruta preestablecida. En cada parada (usualmente las áreas críticas de producción) son recibidos por el líder de esa línea o celda de producción quien explica los resultados obtenidos esa mañana y los problemas que han experimentado al momento. Los Gerentes discuten si los resultados son aceptables y se asignan actividades que mitiguen o resuelvan los problemas reportados, dan algunas instrucciones al líder del área y se mueven a la siguiente estación.

Hasta aquí esto pudiera parecer como una actividad productiva pero no necesariamente es así.

Para entender los problemas de este enfoque es necesario aclarar un punto importante. El Gemba Walk es una herramienta gerencial para ser usada por personas que tienen roles de liderazgo. Su propósito debe necesariamente ayudarlos a cumplir sus objetivos.

¿Cuáles son estos objetivos? Los tres más relevantes son estos:

1.    Entregar los resultados esperados.

2.    Optimizar el aprovechamiento de los recursos a su cargo.

3.    Desarrollar al personal a su cargo.

El recorrido Gemba descrito arriba se alinea parcialmente con el punto 1, entregar resultados. Y digo parcialmente porque al menos en la mayoría de los casos que observe, los resultados se obtenían inconsistentemente y siempre con una buena dosis de estrés y discusiones no constructivas en Gemba. Y esto ocurre porque para que el primer punto se logre de manera consistente, el líder debe dedicar esfuerzo y tiempo en los otros dos puntos. Es decir, hay una conexión y dependencia entre los 3 objetivos.

En muchos de los Gemba Walks observados el grupo de liderazgo hacia algunas de estas 2 cosas:

“escuchar resultados” y “dar instrucciones”

“escuchar resultados”, “escuchar problemas” y “dar instrucciones”

En algunos casos algunos tomaban notas, en otros solo los compromisos hechos.

La mayoría de las veces el ritmo y la agenda la dictaba el líder del área visitada.

hay áreas en la planta que nunca se visitan durante el recorrido.

Y prácticamente nunca, la lista de resultados, problemas y compromisos del día anterior fue revisada en el recorrido del día actual.

Los Gemba Walks que siguen la dinámica anterior suelen ser muy monótonos y rara vez sobreviven la prueba del tiempo. De hecho, en los casos en que el gerente de planta faltaba, el recorrido no se hacía o se hacía de modo “exprés” solo por cumplir. Es de esperar que cuando hay cambios en la alta gerencia, la actividad suele suspenderse definitivamente.

Pero el problema no es solo de sostenibilidad, sino de efectividad. Con este tipo de dinámicas el estrés no baja y los resultados solo mejoran marginalmente. El personal de Gemba siente que los gerentes solo bajan a exigir explicaciones e imponer acciones, pero no a dar un mejor soporte.

Una organización de clase mundial no puede construirse solo con esto. Para lograrlo ocupamos que todos los que tienen roles de liderazgo, especialmente la alta gerencia, cumplan efectivamente su rol: “dar resultados sostenidos”, “optimizar el aprovechamiento de sus recursos” y “desarrollar el talento a su cargo” y el Gemba Walk es el mecanismo ideal para lograrlo. Veamos cómo.

Lo más importante es que la mentalidad del líder este enfocada en el largo plazo. La mente simplemente va a funcionar distinto si consciente e inconscientemente buscamos no solo resolver el problema sino desarrollar a mejores “resolvedores” de problemas. Si además del resultado de hoy queremos asegurar los resultados de mañana.

El enfoque del recorrido Gemba debe ajustarse al estado del Gemba. Los resultados son importantes, pero para la alta gerencia es importante saber si los problemas que previenen esos resultados son producto de inconsistencias en seguir los procedimientos. Es importante aprovechar la cercanía con Gemba para verificar que los materiales estén bien identificados y se estén surtiendo a tiempo, que las maquinas reciban los mantenimientos preventivos a tiempo y que la gente este adecuadamente entrenada y sigua rigurosamente las instrucciones de trabajo. Si la disciplina no está ahí, los resultados nunca serán consistentes. No importa la cantidad de visitas que haga a Gemba.

Cuando el resultado no es esperado, las contramedidas deben venir del nivel de liderazgo más cercano al área. Ellos son los más calificados para hacerlo. El gerente no debe usar el Gemba Walk para ir a dar instrucciones sobre las acciones específicas para enfrentar la problemática. No es una herramienta para micro-manejar sus recursos.

Si los resultados no son los esperados, hay que preguntar ¿porque?, verificar la evidencia y mostrar respeto. Si los estándares no se siguieron es crítico saber la causa.

El componente de respeto en el recorrido se manifiesta dando a ellos la oportunidad de proponer soluciones a los problemas que ellos ya identificaron y que les impiden dar el resultado esperado y también colaborando en la eliminación de bloqueos que impiden su desempeño y que están fuera de su área de influencia.

De ahí la importancia de verificar la evidencia. Con ella en la mente tendremos una mejor idea si las acciones propuestas tienen una buena oportunidad de resolver el problema efectivamente.

De no ser así, un proceso de coaching debe iniciar para entender el origen de la acción propuesta y activar los procesos racionales que llevarán al líder del área a seleccionar las acciones adecuadas. El líder necesita entender cómo es que el jefe de línea llega a las conclusiones de solución que propone. ¿Que lo hace pensar que van a funcionar? Y orientar el coaching a partir de ahí.

Esto tendrá un efecto positivo en la motivación del personal y en el largo plazo contribuirá a desarrollar habilidades de solución de problemas y gerenciales en el personal a nuestro cargo. Pero si solo escuchamos el problema y nos apresuramos a dar las instrucciones para resolverlo, es posible que el resultado de corto plazo se de, pero no será consistente todo el tiempo y nunca desarrollaremos el máximo potencial del personal a nuestro cargo.

En resumen, los Gemba Walks efectivos se obtienen cuando recorremos Gemba para informarnos mejor sobre la situación y usar ese conocimiento para proveer la guía y la motivación para que el personal en Gemba tome las acciones para resolver los problemas y pongan su mente en estado de búsqueda de oportunidades de mejora. No se trata de ir a Gemba solo a dar instrucciones de que hacer o de que cosas hay que mejorar, sino de desarrollar en las personas la capacidad de determinar las acciones correctas y de identificar situaciones que tengan prioridad de mejora. Es decir, el Gemba Walk se convierte en un mecanismo para hacer kaizen en las personas a la vez que fomentamos la disciplina. El Gemba Walk es primordialmente una herramienta para desarrollar líderes.

Jorge Gabriel Martinez LizamaEntrepreneur, CEO at Gemba Productive Technologies LLC , industry 4.0 practitioner, Book Author, Founder & Global Director of ACADEMIA LEAN SIGMA SC, Operational Excellence Consultant.